por Sebastián Echeverría

El crecimiento de un estudio jurídico no debe ser una reacción automática ni una carrera sin rumbo. Crecer por crecer puede ser riesgoso. Este artículo invita a reflexionar sobre la intención detrás del crecimiento: por qué, para qué, cómo y con qué consecuencias.

¿Cuándo fue la última vez que te sentaste a reflexionar, en serio, sobre por qué —y cómo— hacer crecer el negocio de tu estudio? El crecimiento suele asumirse como una aspiración obvia, incuestionable. Porque es sinónimo de éxito, ¿cierto? Más abogados, más oficinas, más clientes, más facturación. Pero… ¿más para qué?

No nos saquemos la suerte entre gitanos: el crecimiento es, en apariencia, el objetivo natural de cualquier negocio. Vender más, captar más clientes, escalar. Obvio. Pero el crecimiento, cuando no tiene propósito, es un riesgo disfrazado de logro. Un lobo con piel de oveja. Una pendiente cuesta arriba que, de pronto, puede volverse cuesta abajo. Estresar la cultura organizacional, generar tensiones internas, abordar nuevos mercados sin preparación, diluir la propuesta de valor, son riesgos intrínsecos del crecimiento. Todo eso puede convertir la ambición en desgaste y la expansión, en retroceso.

No se trata de demonizar el crecimiento —todo lo contrario— sino de preguntarse qué tipo de crecimiento conviene. ¿Es más valioso aumentar los ingresos o fortalecer el margen? ¿Captar más clientes o fidelizar mejor a los actuales? ¿Expandirse geográficamente o profundizar en la especialización técnica? Las respuestas dependen de cada firma. Hay tantas estrategias como contextos. Por eso, la pregunta es fundamental y el análisis, una tarea ineludible.

La mayoría de los estudios crecen “orgánicamente”, es decir, sin cuestionarse demasiado. Incorporan socios, abren nuevas áreas, suman abogados. Pero no siempre revisan sus procesos, alinean al equipo o ajustan su modelo de gestión. Se expanden por oportunidad más que por diseño. Y eso tiene un límite y deja mucho espacio a la suerte.

Desde el marketing y el desarrollo de negocios, los síntomas son evidentes. Firmas que aumentan su visibilidad sin una línea editorial definida. Que participan en rankings solo porque “hay que estar”, sin una estrategia de posicionamiento. Que lanzan campañas genéricas, suman servicios indiferenciados o replican lo que hacen otros. El “más” sin propósito está en todas partes.

Como escribió Michael Porter, “la estrategia consiste en asumir renuncias al competir. La esencia de la estrategia es elegir qué no hacer. Sin renuncias, no habría necesidad de elección y, por tanto, no habría necesidad de estrategia” (Porter, 1996)[1]. Crecer sin una elección clara es dispersarse. Y lo que no se decide estratégicamente, se improvisa.

Tal vez por eso, en muchos estudios crece la facturación… pero no la satisfacción del cliente. Aumentan los casos, pero no la reputación. Se suman abogados, pero se pierde cohesión. Se llega a nuevos mercados, pero sin comprensión real del contexto. Se acumulan horas facturadas, pero se pierden talentos clave que no encuentran un camino claro.

En la industria legal contemporánea —marcada por la competencia feroz, la presión por diferenciarse y la disrupción tecnológica— crecer sin una visión puede ser letal. No basta con tener capacidad operativa: se necesita dirección estratégica. Un estudio no debería crecer porque puede, sino porque sabe hacia dónde va.

La verdadera pregunta no es si tu estudio quiere crecer. Es por qué, para qué, cómo y a costa de qué. El crecimiento no es un fin en sí mismo. Es un medio para construir una firma más fuerte, más relevante, más preparada para lo que viene. Pero eso solo ocurre cuando se crece con intención.

[1] Porter, M. E. (1996, November–December). What is strategy? Harvard Business Review. https://hbr.org/1996/11/what-is-strategy

Publicado en Diario Constitucional, 10 de julio de 2025.